大家都在搜

阿米巴经营的鞍钢莆田:半年时间,如何重新激活一家冷轧厂



  我们常常因为过度关注企业成长,而忘记企业其实是由个体组成的。激活个体,企业自然成长。

  文/冉翎君,香港人文比佛利董事长

  连续4年亏损后,鞍钢莆田冷轧公司终于盈利了。7月的第一天,董事长赵林收到财务数据,2018年6月,是四年来公司第一次实现单月盈利。

  这一天,每位员工都领到了一张小小的20元餐票。和动辄年终奖就发汽车、30个月月薪的企业比,20元的餐票少得可怜。但对一家连年亏损,经历过停产、复产的企业而言,这张小纸片上印的,是一个崭新的开始。

  当我们放弃从高处俯瞰企业,不断把镜头推进到每一个员工身上时,我们会发现,人才是企业商业模式与运营模式的载体,也是相似的企业间,最大的差异所在。

  沉默的一线

  2015年,中国钢铁工业创下有史以来的最高亏损纪录。这一年,重点钢企亏损超过531.32亿元,产量、需求双双下降。唐山松汀钢铁停产、南疆钢铁停产、马钢合肥公司停产……整个行业入冬,鞍钢莆田冷轧公司也未能独善其身。2015年8月,这家投资35亿元建设的冷轧厂宣布停产,大部分员工被迫离开,回到老家,或者在附近寻找新的工作。

  到2017年,行业回暖,公司决定复产。但行业的复苏,并没有改变公司长期亏损的现状,2017年公司依然亏损上亿元。技术骨干流失,设备产能、产品质量都发挥不出来。人,成了制约公司发展的最大瓶颈。

  京东员工突破7万人时,刘强东说,公司成功和失败,首要因素永远是人。如果说哪块业务出了问题,我们基本不考虑竞争因素、政策因素、市场因素,我们就找人的原因。

  无论是互联网企业、制造行业、商贸领域还是餐饮行业,都在反复验证着同一个事实:只有当公司每个岗位上,都有独立思考和追求最佳的员工,企业才能够持续盈利、不断成长。

  鞍钢莆田冷轧公司只有200多名员工,但一半都是复产后招的新人。操作技术不达标,可以靠培训;缺乏责任心与热情,难倒了公司的管理团队。

  福建是民营企业的聚集地之一,企业多,员工的流动性也非常大。鞍钢莆田冷轧公司一线员工流失率一度高达40%,也就是说每两个人,第二年就有一个不会出现在厂里。今天还在厂里上班的同事,第二天就有可能去了园区新开的某家工厂,只因为那边早下班一个小时。

  目标考核、铁军建设……鞍钢莆田冷轧公司不是没有尝试过员工激励与培训。但事实是,一线员工往往处在垂直管理的最底端,如果不改变传统结构,也就不可能释放出每个人的激情与责任心。

  如何激活一线员工,让他们成为沸腾的团队。不只是鞍钢莆田冷轧公司,这几乎是所有传统制造企业都在思考的题目。

  

image.png

 

  重新激活团队,是鞍钢莆田冷轧公司要解决的问题

  大型组织越来越被解构和微型化,上帝视角的管理,逐渐转向个人视角的激励,个体的创造价值正在凸显。

  反“常态”的阿米巴

  9月25日晚上,在鞍钢莆田冷轧公司一个小会议室里,50余名班组员工坐在一起,几个一线员工正在轮流分享组织建设的经验。随后,一张红黑榜投到了幕布上,是九个班组上周的产能和利润排名,排在第一和最后一位的班组代表被请上台,汇报经验、总结教训。公司董事长赵林一直安静地在台下,做着笔记。在类似的企业,这样的场景并不多见,领导多讲,其他人做笔记似乎才应该是“常态”。

  这是赵林引入阿米巴经营后的第一项改变。阿米巴经营是一种小组织独立核算制度,将整个公司划分为许多个小型组织,每个小组织都是一个独立的利润中心,按照一个小企业的方式进行独立经营。

  阿米巴经营的创造者稻盛和夫,创建了2家世界500强企业,又在78岁高龄拯救了濒临破产的日本航空公司。他提出的阿米巴经营管理理念,也在国内企业中得到广泛推崇。

  2017年公司复产后,赵林被任命为新一任董事长。从辽宁鞍山到福建莆田约2500公里,为了找到重新激活鞍钢莆田冷轧公司的方法,赵林一边做内部调研,一边去各地学习。

  他听过阿米巴经营,但也听过中国企业推行阿米巴经营流于形式、最后趋于流产的案例。赵林想要寻找能够协助他一起落地经营,而不是走马观花给几百页方案的团队。

  2017年12月,鞍钢莆田冷轧公司正式拉开改变的序幕。赵林邀请了香港人文比佛利的李哲贤博士团队加入,这是一家坚持与企业对标对赌的管理咨询公司。靠结果说话的风格,让赵林十分满意。

  

image.png

 

  每次交流会,不再只有董事长赵林一个主角

  企业生产出合格的产品并不容易,它需要每一道工序上,所有人都付出努力。而要生产不合格的产品非常简单,只需要一个人就可以了,而且想做多少就能够做多少。

  人人都有经营意识

  按照生产规划,鞍钢莆田冷轧公司拥有酸轧联合机组、连续退火机组、连续热镀锌机组、重卷机组,因此划分了轧钢、连退、镀锌三个分厂,每个分厂下,又分别用甲乙丙命名了三个班组。

  比佛利团队的顾问和赵林商量,每一道工序下,每个班组都可以成为一个独立核算的小组织。每个班组下不超过10名员工,10个人当中有一个人偷懒,就会削弱小组织的利润;付出努力,就会提升小组织的利润。用这样的方法,每个人都能看到自己在组织中的作用。

  但如果按照过去的计算方式,所有人的劳动都体现在公司的利润报表里,个体的投入度,影响微乎其微。

  也有人提反对意见,班组员工都是一线工人,哪懂什么企业经营,产生利润更是空谈。比佛利团队给他们解释,小组织要实现利润很简单,就是销售最大化,费用最小化。放在各道工序里,就是要提高产量和产效,尽可能降低生产成本。

  隋宏伟是轧钢分厂的经理,1999年,他从部队退伍后,曾经开过小餐馆,心里本来就有算账意识。但在过去的考核方式下,大家都只关心产量多少,并不关心生产成本和产品的盈亏,更不会在意原材料组织调度、客户需求这些问题,眼里只有“产量”。

  开餐馆时,隋宏伟投了10万进去,只剩2万出来。现在想想,就是成本没算清楚,给朋友打折,给亲戚送菜,生意虽好,利润却不见增长,最后亏损8万元。

  划分为独立核算的小组织后,隋宏伟马上算起了轧钢分厂的“小账”。要让利润最大化,不但要看产量,还要看生产成本。过去拼产量,浪费点能源没关系,反正是公司的。现在推行阿米巴经营后,所有的成本都是自己的。

  他第一件事儿,就是算算轧制一吨钢究竟要多少钱?油耗、水耗、气耗,隋宏伟一个个去查,揪着一个数据不放,第一个月就把5吨多的油耗,控制到不超过3吨。

  以前巡检抄表,用水、用天然气的数据,录在电脑里,压根都没有人看,就算数据有变化,也没人去关注。现在一个细微的数据变化,大家都会去想,今天发生什么情况,用了这么多?一个个环节排查上去,最后发现是有管道漏水,或者气表坏了。

  通过连续几个月对波峰、波谷的对比、排查,轧钢分厂生产一吨钢的能源成本,从高的时候60多元,降到了50多元,最低时控制在48元以下。

  财务会计报表是记分牌,能显示选手的输赢,但并不能告诉选手该怎么办。一个好的选手,应该关注的是比赛现场,而不是看着记分牌比赛。

  “数据化”生产

  车间里的小数据

  比佛利团队强调,一切经营都要数据化,用数据指导经营。

  阿米巴经营的核心就是要建立“小学生都能看得懂的会计报表”。传统财务会计报表以月为单位,主要是供外部查询用的。经营会计报表则是小组织为对象,只关注销售收入、变动成本、固定成本等关键数据。

  经过培训,每个班组都学会了填写和分析报表。小组织当天的业绩,第二天就会通过经营会计报表公布出来。产量、成本、利润一目了然,每个小组织,都能清楚自己的生产情况,在数据指导下改进生产,改进的成果,第二天马上就能看到。

  有了统一标准,不同生产环节也能横向比较了。每周交流会上,公司会公布上一周的数据排名,一开始大家无所谓,第一也行,倒数第一也没关系。但连续几周后,落后的班组有了压力。

  早上八点,曾俊杰急匆匆赶到镀锌分厂乙班的早会现场。这个班连续两周都进了黑榜,一次倒数第一,一次倒数第二。曾俊杰注意到,工人们的情绪非常低落。

  曾俊杰是镀锌分厂管设备的主任工程师,也是这个分厂的“政委”。在比佛利团队的方案里,每一个阿米巴组织都有“团长”、“政委”、“COO”三个职位,团长是阿米巴所在部门的一把手,政委和COO是从员工里竞选的。三个人分工协作,推动生产工作、调动全员思想、改善经营数据。

  曾俊杰语速很快,但讲到具体数据,每个人都听得很清楚:“你们班其实做得不差。虽然比目标利润多亏了7万块钱,但看看你们班的作业率,在镀锌分厂是最好的,产量完成率也是超出了作战目标。”

  “你们班不足的地方在哪里?主要是锌锭用量比较大,亏损的原因都在锌耗太大。”中午休息时,他又把班组的政委找来,两个人一起商量,锌耗高的原因到底在哪里。入库环节有没有复秤?手持测厚仪是不是不够精准?还有哪些环节可能出问题?

  

image.png

 

  以每天的经营数据指导,班组不断循环改进工作

  责任是拆出来的

  在比佛利团队进入之前,每个分厂也会计算自己每月的产量。但每个班组每天的生产任务是多少,自己的部门盈利还是亏损,配件费用花了多少,成本消耗了多少,大家都不知道。

  “现在每个人都知道自己的目标了。”曾俊杰画了几个数据,“如果镀锌分厂这个月目标是产量27000吨,作业率95%,综合成材率97.28%,我们就会往下分解给甲乙丙三个班。一个班组就是9000吨,一个班组20个班次,就是说每个班必须达到450吨,才能完成总产量。还要再除以12个小时,算一算每小时产量得多少。”

  指标层层分解,生产线的操作工人都知道自己每天的任务,至少要干到450吨才叫完成工作。回头一算,还得知道,我干了这么多,是亏损还是盈利。如果和目标差距较大,大家还要组织分析复盘,今天做错了什么,做对了什么。

  当所有人的劳动都汇总在公司的整体数据里时,那个数字太大、太远了,每个个体都无法从中找到自己的位置。

  现在,在鞍钢莆田冷轧公司里,随便找一个员工,问你们班组这个月的产量目标多少、实际产量多少?每个人都能答得上来。

  曾俊杰说,没目标的时候,浑浑噩噩干一天也是一天。现在每个人都知道自己该做什么,做多少,“有目标,才会有干劲。”

  阿米巴的所有工作都是和其他部门联系在一起的。个体越独立,对环境的依赖度越强。个体依然需要与群体共生,只是这种共生不再是垂直管理,而是以价值为核心的节点串联。

  跨部门的利益共同体

  注入共赢心态

  林陈赐和何春霖是一对好搭档,现在都是连退分厂的代经理。代经理相当于副经理,林陈赐管机械、何春霖管电气,两个人年龄相仿,二十八九岁,性格也相近,都是“见不得闲事”的人。

  林陈赐以前管机械时,设备保障员和操作工人老是起冲突。设备明明状况不佳需要保养,操作工人却不停产,只要不影响质量,还是要生产。保障人员觉得这会加快设备损伤,必须停下来维修。一个关注眼下的产量,一个关注设备的健康,大家各执一词,互不相让。他从中劝说协调,双方都不满意。

  何春霖也遇到同样的问题。去年4月,他见到其他分厂有一卷高压电缆堆在室外。如果下雨浸水,这根线就报废了一半。何春霖找到对方,人家说,“我暂时用不着,就放在那边”。何春霖急了,“要浸水就浪费了。”“我们都不嫌浪费你嫌什么浪费。”

  这样的事情发生两三次,有人直接问他,“你是雷锋吗?”他气得说不出话来,后来再看到别人乱扔设备,何春霖只能安慰自己,“这不是我的东西。”

  在阿米巴体系下,大家都在计算自己的小指标,但一个环节想要自己的利润最大化,只有通过与其他人的协作才能实现。这让每个人和他的合作者结成了利益共同体。

  林陈赐不再左右为难了,保障人员会站在生产角度,去优化各种操作功能,减少操作工人的劳动强度。操作工人也会理解,设备需要停下来保养,才能更好完成利润目标。

  何春霖也终于不是雷锋了。今年6月,他在库房看见一个掉在地上的轴承,再打电话过去,对方一阵感谢,并且关切地问“你帮我看看进沙子没有啊,还能不能用,我马上过来拿。”

  打破部门墙

  同样是今年6月,轧钢分厂的代经理朱振风提出来,我们要去下道工序帮忙,帮助连退分厂做设备点检。点检是制造工厂里非常重要的一环,定期对设备进行检查,发现隐患、修理损害,维持设备健康运转。连退分厂生产效率不够,轧钢分厂出货也受影响,朱振风想去看看,是不是设备点检需要帮忙。

  他的想法一提出来,大家伙都不同意。点检工作不仅辛苦,还常常得不到理解。设备正常运转时,没人觉得点检做得好;设备一旦出问题,责任都是点检的。大家反对说,“自己的工作都没干好,怎么去帮别人。”

  要放到以前,大家的反对声音也许会更直接,“他们自己会去处理”、“他们也没找我啊”“他们停工了,我们也只能停工,那正好给我时间做检修啊”。算不上幸灾乐祸,但绝不会为兄弟部门着急。

  朱振风是轧钢分厂的政委,他耐心地做着思想工作:我们分厂怎么做到销售最大化,就是要卖得越多越好。但是在我们公司,我们没有其他客户,就只有连退分厂一个下游。只有让下游多消化我们的产品,我们才能销售最大化。现在他们设备运行不稳定,我们就得跟着停工。让他们多干点,就是让我们多卖点。

  大家一下就想通了,马上组织去连退分厂帮忙点检,连退分厂也要来帮轧钢分厂点检,帮助最后变成了互助。

  一轮互检之后,点检员们发现,以前老在自己的区域转,时间一长,就有习惯性的视觉盲区,看不出来问题,觉得一切正常。去其他分厂互检,换一个环境看,马上能发现新问题。帮对方点检,不是去挑毛病扣钱,而是要让设备不出故障,大家一起提高开工率,把产量共同做大。

  是人成就了企业,还是企业成就了人?深入到一线我们才发现,人从所处的环境里吸收营养,自己成就了自己。

  干出来的队伍

  不少企业家一边羡慕着阿米巴的全员经营,一边担心自己的团队跟不上,“我们没那么多有经营头脑的人才,阿米巴不适合我们。” 赵林有过同样的担心,没有人才怎么办?老思想转不过来怎么办?但事实证明,人才不是选出来的,是干出来的。

  2018年春节前,公司发出一则通知,公开竞聘连退分厂经理。通知挂了好长一段时间,但到最后只有三个人报了名,何春霖、林陈赐、杨猛。那些没报名的人心里想着,这个岗位多半已经内定了,我去了也是白搭。

  林陈赐也是抱着“锻炼一下”的心态去的 ,三个人里,他资历和能力都是最浅。名单公布时,他心想肯定不会是自己。结果出乎所有人意料,三个人都被选上了。赵林“创造”了代经理这个职位,杨猛当了经理,他和春霖作了代经理。100%的竞聘成功率,谁都没想到。

  在整个工序的最后一端,负责物流发货的成品库也发生了意外。成品库的承包竞聘结果出来,也是让人跌破眼镜。

  竞聘上成品库经理的,是一个憨厚可爱,一直被人忽略的小伙子陈军鹏。竞聘之前,陈军鹏只是成品库最不起眼的一个普通员工,和他竞争的两个人,级别比他高、经验也比他丰富,没人看好他。“或许是因为我比较倔,决心比较大吧。”陈军鹏憨憨地笑道。

  上任第一天,陈军鹏走进办公室,看到许多人的眼里都写着不服。以前各个都是他的领导,现在他成了领导。大家嘴上叫着陈经理,但心里各自打着小算盘。一个月后,他凭着股倔劲,能扛责任、又能放权,每个人都被他的气场感染了。

  成品库以前有11个人,每月发货3万-4万吨,货堵在仓库发不出去,天天喊着要加人。现在人变少了,只有9个人,但发货量达到了7万-8万吨。9个人把11个人的活儿给干了,一空下来就在群里喊,“还有没有货发啊?”

  葛淑静也没想到,自己成了全公司第一个非专业主持人。去年8月召开第一次启动大会,要从公司找个主持人,负责人事工作的她搜遍脑海,大家平时“默默无闻”的样子,似乎都不合适。董事长赵林朝她一指,“别找主持人了,就你上吧。”那一次,她流着汗念完了稿子。

  很快,葛淑静有了自信,但也有了竞争对手。大会小会轮流选拔主持人的规定,培养了一大批口才颇好的“新生代”主持人。赵林自己都惊讶了,台上那些人,和平时木讷沉默的形象根本就对不上。

  葛淑静记得最清楚的,不是台下乌压压的人头,也不是大家给她鼓励的掌声。而是第一场活动结束那一刻,她心里突然闪过一丝情绪,“再给这样的任务绝不推诿,让我来我就来。”

  几个月时间,几乎所有人都在感叹,“员工变化太大了”。

  

image.png

 

  让每一个人都动起来,不再只是一句口号

  把每一个员工当成一个独立的人,让员工工作有成绩,帮助他们获得成就感,感受到认同,比其他任何激励都更有效。

  给员工以成就感

  欧美企业强调激励的自上而下,中国企业强调人情,强调对周边人际环境的感知,来自他人的认可也是一种“激励”,甚至比加薪和奖金更有效。

  在比佛利辅导的同类企业里,许多一线员工常常因为一张奖状、一份当众表扬感动到落泪。在劳动密集的制造工厂里,他们几乎从未受到这样的关注,更没得到过如此的认可。这种激励像病毒一样,把人人都变成传染源,使得激情无处不在。

  今年7月初,公司6月的财务报表统计完毕,确认鞍钢莆田冷轧公司首次实现月度盈利。财务部的电话快被打爆了,得到消息的人不断打来电话祝贺,也有要来取经的。

  公司董事会秘书李静同时也是财务部经理,她刚向三方股东汇报完业绩,手机马上就响了起来,“快说说怎么做到的”。回想起当时的情景,李静依然忍不住有些兴奋,与工作时严肃的样子完全不同,她说,看到报表上那个负号被拿掉,“感觉很爽。”

  李静说,以前的鞍钢莆田冷轧公司就像一辆失去引擎的车,加多少轮子也不动。重新发动引擎后,工作变得轻松多了,只需要轻踩下油门,车子就飞驰向前。

  当不可能的任务变成了现实,每个员工都有了自信。即使让公司扭亏为盈的任务充满了挑战性,但几乎所有员工都坚信,“我们一定可以做到。”

  人是这个商业世界最简单纯粹的元素,但在中间扮演的角色,关乎未来。




上一篇:专家表示,意大利与Facebook的税收结算不太可能成为先例
下一篇:圣地亚哥伯纳乌将迎来Copa Libertadores决赛的回归
西藏建立了第一个创业孵化基地
湖北建有高跷房屋,展示土家族文化
工匠在越南的Yen Son制作瓷鼓